ไม่ว่าองค์กรของคุณจะอยู่ในภาวะ “กำไรถดถอย” ไม่ตรงตามเป้าที่วางไว้ หรือภาวะ “ธุรกิจเติบโตอย่างต่อเนื่อง” แต่ก็ยังมีความต้องการให้พนักงานทำเป้าที่วางไว้ให้สูงขึ้นไปอีก ฉบับนี้ดิฉันขอแนะนำ “ยาหอม” ที่เรียกว่า การจ่ายโบนัสแบบแปรผัน (Variable Pay) ให้ลองนำไปปรับใช้ รับประกันว่าได้ผลชะงักงัน
การจ่ายโบนัสแบบแปรผัน (Variable Pay) ก็คือ เงินโบนัส “ตอบแทน” ที่มีไว้ให้กับพนักงานที่ทำผลงานได้ดี (Pay for Performance) ตั้งใจให้กับองค์กร ซึ่งจะมีผลอย่างมากในการช่วย “จูงใจ” ให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและรวดเร็วมากขึ้น
ยกตัวอย่าง จากผลสำรวจ งบประมาณด้านเงินเดือน (Salary Budget Survey) ของพนักงานที่อยู่ในระดับต่ำกว่าผู้บริหาร โดย WorldatWork ระหว่างปี 2540-2550 พบว่า องค์กรธุรกิจในประเทศสหรัฐอเมริกา มีการจ่ายโบนัสแบบแปรผันเพิ่มขึ้นกว่า 3 เท่า ในหลากหลายรูปแบบ
เช่น รูปแบบการให้รางวัลกับพนักงานทั้งองค์กร (34%) รูปแบบการให้รางวัลกับพนักงานแต่ละคนที่มีผลปฏิบัติงานยอดเยี่ยม (32%) รูปแบบการให้รางวัลไปตามกลุ่มธุรกิจที่สามารถบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (24%) และรูปแบบการประกาศคุณงามความดีให้เป็นที่รับทราบ (66%) เป็นต้น
แล้วเราจะทำให้ “แผนการจ่ายโบนัสแบบแปรผัน” มันเวิร์คได้อย่างไร?
คำตอบ คือ วิธีการที่ได้ผลนั้น จะต้องอาศัยการทำงาน 2 ขั้นตอน ประกอบด้วย ขั้นตอนที่หนึ่ง “ต้องกำหนดและรู้เสียก่อนว่าการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบใดที่องค์กรต้องการ” และขั้นตอนที่สอง “ต้องออกแบบแผนการจ่ายโบนัสที่นำไปสู่ของการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการ” เพื่อกำหนดปัจจัยประเมินผลที่ครอบคลุมทั้งเป้าหมายทางการเงิน ลูกค้า และกระบวนการทำงานของพนักงาน
แต่ขณะเดียวกันก็ต้องคำนึงถึง “วัฒนธรรมองค์กรที่สร้างสรรค์” เช่น การทำงานเป็นทีม การริเริ่มแผนงานใหม่ๆ การให้บริการที่เป็นเลิศ ประสิทธิภาพในการทำงาน รวมทั้งความยุติธรรม ในองค์กรด้วย
นอกเหนือหลักการข้างต้นแล้ว “แผนการจ่ายโบนัสแบบแปรผัน” ยังสามารถจำแนกออกมาได้ถึง 4 แผน A, B, C, D คือ
แผน A – วัตถุประสงค์หลักตัวเดียว (Single-organizational objective) หรือการใช้กำไรก่อนหักภาษีและดอกเบี้ย (EBIT) เป็นดัชนีชี้วัดในการกำหนดแผนการจ่ายโบนัสแบบแปรผัน ซึ่งมีวัตถุประสงค์ในการกระตุ้นการทำงานของทีมให้ได้ตามเป้าหมาย
แผน B – วัตถุประสงค์หลักหลายตัว (Multi-organizational objectives) การใช้ตัวชี้วัดหลายตัว ซึ่งแต่ละตัวก็มีการใช้วิธีถ่วงน้ำหนักตามความสำคัญ มากำหนดแผนการจ่ายโบนัสแบบแปรผัน เช่น ใช้ EBIT 60% ใช้ส่วนแบ่งทางการตลาดที่เพิ่มขึ้น 25% และใช้คำติชมของลูกค้าอีก 15% เป็นต้น
แผน C – เน้นความสำเร็จเฉพาะบุคคล (Personal Objectives) ใครทำได้ดีได้โบนัส จะมีการกำหนดตัวชี้วัดให้พนักงานแต่ละคน ตามลักษณะของงาน เช่น พนักงานบัญชี อาจกำหนดตัวชี้วัดในเรื่องความถูกต้องของการบันทึกข้อมูลและรายงานทางการเงิน 60% การส่งรายงานทุกประเภทได้ตรงเวลา 10% และความซื่อสัตย์ในงาน 30% เป็นต้น
แผน D – การกระจายโบนัสตามดุลยพินิจ (Discretionary Pool) เป็นการกระจายโบนัสที่องค์กรจัดสรรมาให้ เช่น มีโบนัสอยู่ 300,000 บาท แต่ใช้วิธีให้ผู้จัดการแต่ละสายงานเป็นผู้พิจารณากระจายโบนัสให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชาตามดุลยพินิจ เป็นต้น
แผนการจ่ายโบนัสแบบแปรผัน ทั้ง 4 แผนนั้น สามารถเลือกใช้เฉพาะแผนใดแผนหนึ่ง หรือใช้แผนแบบผสมผสานก็ได้ เช่น องค์กรที่เน้น “ผลประกอบการทางการเงิน” เพียงอย่างเดียว ก็อาจเลือกใช้แผน A ส่วนองค์กรที่ต้องการ “ผลการปฏิบัติงานของพนักงาน” อย่างเดียว โดยไม่เชื่อมโยงไปผลการดำเนินงานหลักขององค์กร ก็ให้เลือกใช้แผน C ซึ่งก็จะมีความเสี่ยงต่อองค์กรในระดับหนึ่ง
แต่หากเป็นองค์กรที่ต้องการวัดทั้งผลลัพธ์ขององค์กร (ซึ่งอาจมีมากกว่า 1 ปัจจัย) ควบคู่ไปกับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ก็ควรเลือกใช้แผน B และ C ร่วมกัน ในการกำหนดแผนจ่ายโบนัสแบบแปรผัน
โดยสรุป แผนการจ่ายโบนัสแบบแปรผันที่ดี ควรมีการเชื่อมโยงกับกระบวนการ “Line-of-Sight” ซึ่งหมายถึงการเชื่อมโยงเป้าหมายขององค์กร ทั้งในระดับ “องค์กร – แผนก – บุคคล” และที่สำคัญจะต้องมีการกำหนด “วัตถุประสงค์ที่สามารถนำมาใช้ได้จริง” รวมทั้ง สร้าง “กระบวนการสื่อสาร” ที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งผู้บริหารและพนักงานสามารถ “เห็นต้อง-ตรงกัน !
ผู้เขียน : คุณอิศรา ดิสรเตติวัฒน์
