ปัจจุบันองค์กรที่มีการดำเนินธุรกิจในประเทศต่างๆ มากกว่าหนึ่งประเทศมีสินค้าเพื่อการขายมากกว่าหนึ่งอย่าง หรือให้บริการลูกค้ามากกว่าหนึ่งกลุ่มขึ้นไปมักมีการจัดโครงสร้างองค์กรแบบ “เมตริกซ์” (Matrix Organization) ซึ่งดิฉันจะแสดงให้เห็นว่ามีความสำคัญอย่างไร
แต่ก่อนอื่นขอย้อนกลับไปทำความเข้าใจกับ 90% ขององค์กรโดยทั่วไปกันสักนิดซึ่งปกติมักมีการจัดโครงสร้างองค์กรโดยแบ่งตามหน้าที่ความรับผิดชอบ (Functional Structure) เช่น แบ่งเป็นฝ่ายบุคคล ฝ่ายการเงิน ฝ่ายขาย และฝ่ายผลิต โดยมีผู้บังคับบัญชาตามสายงานเป็นผู้ดูแล (Line of Command) ในที่นี้ดิฉันขอเรียกว่า “เจ้านายบนเส้นทึบ”
ข้อดีของการแบ่งหน้าที่ในลักษณะนี้ คือ สร้างความเชี่ยวชาญให้แก่พนักงานแต่ละสายงาน มีการกำหนดขอบเขตของงานที่ชัดเจน และไม่ค่อยมีปัญหาเรื่องการก้าวก่ายระหว่างสายงาน
ส่วนข้อเสีย คือ อาจมีการส่งผลให้ความร่วมมือในการทำงานระหว่างแผนกน้อยลงพนักงานส่วนใหญ่จะมีมุมมองเฉพาะในงานหรือแผนกที่ตนเองรับผิดชอบเท่านั้น ทำให้ขาดความคล่องตัวในการจัดสรรบุคลากรที่เหมาะสมกับปริมาณงานในช่วงเวลาหนึ่งๆ เพราะในแต่ละแผนกไม่สามารถมาช่วยเหลือเกื้อกูลกันได้
ปัญหาต่อมาเมื่อองค์กรเริ่มขยายธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มกลุ่มสินค้าและบริการเพื่อขยายสาขาไปยังต่างประเทศ องค์กรจึงจำเป็นต้องสร้างผู้เชี่ยวชาญในแต่ละสายงาน (Expertise) ขึ้นมาเพิ่ม ในที่นี้ดิฉันขอเรียกว่า “เจ้านายบนเส้นประ” ซึ่งมีหน้าที่คอยควบคุมขึ้นอีกชั้นในการสร้างมาตรฐานการทำงานให้เกิดความคล่องตัวที่มากขึ้น และใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และทั้งหมดที่กล่าวมานี้จะนำไปสู่การจัด “โครงสร้างองค์กรแบบเมตริกซ์” นับต่อจากนี้ไป
การจัดสรรโครงสร้างองค์กรแบบเมตริกซ์
โดยความน่าสนใจของโครงสร้างแบบเมตริกซ์ จะทำให้องค์กรค้นพบ“พื้นที่สีเทา”(Grey Areas) เช่น พบกลุ่มลูกค้าที่ยังไม่มีพนักงานเข้ามารับผิดชอบดูแล พบตลาดที่องค์กรยังไม่เคยเจาะเข้าไปทำธุรกิจ ซึ่งสามารถทำให้องค์กรสามารถจัดสรรคนเข้าไปรับผิดชอบได้อย่างเหมาะสม
อย่างไรก็ตาม หลายองค์กรที่นำโครงสร้างแบบเมตริกซ์ไปใช้ส่วนใหญ่ยัง “ตีโจทย์ไม่แตก”รวมถึงไม่สามารถบริหารจัดการองค์กรแบบเมตริกซ์อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งจะส่งผลสะท้อนกลับทำให้องค์กรยิ่งมีความขัดแย้งมากขึ้น พนักงานสับสนและเครียด เนื่องจากเป็นระบบการดูแลแบบ 2 นาย ทำให้ไม่รู้ว่าจะต้องรายงานใคร เหมือนกับว่ามีผู้บังคับบัญชามากกว่าหนึ่งคน (ทั้งเจ้านายเส้นประและเจ้านายเส้นทึบ)
คำถามคือ แล้วเราจะนำโครงสร้างองค์กรแบบเมตริกซ์ ไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้อย่างไร
คำตอบ ก็คือ ลองนำวิธีการที่ดิฉันกำลังนำเสนอต่อไปนี้ ไปปฏิบัติใช้กันดู
หนึ่ง ปรับมุมมองของเจ้านายบนเส้นทึบเสียใหม่ เพราะผู้บังคับบัญชาที่ดีจะต้องคำนึงถึงภาพรวมขององค์กรมากที่สุด ไม่ใช่ “มุ่งเน้น” ความสำเร็จเฉพาะในแผนกของตนเองเท่านั้น เช่น ผู้บังคับบัญชาที่ทะเยอทะยานบางท่านจะมุ่งเพียงแต่ “เอาชนะเป้าหมายของตน” โดยไม่สนใจว่าจะใช้ “ค่าใช้จ่ายหรือทรัพยากรขององค์กรไปมากเท่าใด ดังนั้นเพื่อป้องกันปัญหาดังกล่าว ผู้บริหารองค์กรจึงจำเป็นต้องจัด “ฝึกอบรม” ให้ผู้จัดการมีมุมมองในการทำงานโดยมองผลประโยชน์โดยรวมขององค์กร ไม่ใช่เพื่อหน่วยธุรกิจของตนเองแต่เพียงอย่างเดียว
สอง ปรับพฤติกรรมของพนักงานให้นำไปสู่การทำงานร่วมกันเป็นทีม เสริมสร้างพฤติกรรมการทำงานและการตัดสินใจร่วมกัน อนึ่งการบอกให้พนักงานรับทราบถึงพฤติกรรมพึงประสงค์ที่องค์กรแบบเมตริกซ์ต้องการนั้นถือว่ายังไม่เพียงพอ แต่จำเป็นต้องสร้างคำจำกัดความที่ชัดเจนว่าพฤติกรรมเหล่านั้นคืออะไร เพื่อให้พนักงานได้ฝึกฝนพฤติกรรมใหม่ๆ เสียที เช่น สร้างการยอมรับจากเพื่อนพนักงานทุกคนหรือแม้ว่าพนักงานบางคนจะมาจากแผนกหรือทีมที่แตกต่างกันก็ตาม สร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างพนักงานซึ่งจะนำไปสู่ความสำเร็จของงานให้ความสำคัญกับการสื่อสารและให้คำติชมแบบตรงไปตรงมาอยู่เสมอ
สาม กำหนดความชัดเจนในเรื่องอำนาจการตัดสินใจทั้งของเจ้านายบนเส้นบนทึบ และเจ้านายบนเส้นประ เพราะปัญหาในการดำเนินการและการสั่งการระหว่างเจ้านายบนเส้นทึบและเจ้านายบนเส้นประไม่ตรงกัน ยกตัวอย่าง ปัญหาที่พบ เช่น ฝ่ายขายต้องการให้ฝ่ายผลิตสามารถผลิตสินค้าเพื่อส่งให้ลูกค้าภายใน 2 วัน หลังจากที่ได้รับออเดอร์จากลูกค้า แต่ในขณะเดียวกันฝ่ายผลิตแจ้งว่าต้องใช้เวลา 10 วันในการผลิตสินค้าหลังจากได้รับเรื่องจากฝ่ายขาย เมื่อกำหนดระยะเวลาที่แตกต่างกัน จึงทำให้ความขัดแย้งจึงเกิดขึ้น วิธีการแก้ปัญหาก็คือ องค์กรอาจจะต้องสร้างทีมขึ้นมา ซึ่งเมื่อมีผู้จัดการฝ่ายขายและผู้จัดการฝ่ายผลิตแล้ว ก็ต้องมีผู้จัดการฝ่ายลูกค้าสัมพันธ์เพิ่มขึ้นมา เพื่อมาประชุมและหาข้อสรุปร่วมกันถึงจุดที่ทุกฝ่ายจะยอมรับได้ และเป็นผลดีต่อองค์กรมากที่สุดอยู่ตรงไหน และหากเกิดเหตุการณ์เฉพาะหน้า ใครควรจะเป็นผู้ตัดสินใจหลักในเรื่องใด
สี่ กำหนดรางวัลตอบแทนที่สอดคล้องกับหลักการของเมตริกซ์ พูดง่ายๆ ก็คือ ให้รางวัลแก่พนักงานที่สร้างผลสำเร็จสูงสุดให้แก่องค์กรโดยรวม ไม่ใช่ให้แก่พนักงานหรือแผนกที่มุ่งทำงานเพื่อสร้างผลงานส่วนของตัวเอง หรือหน่วยงานของตนแต่เพียงอย่างเดียว นั่นหมายความว่า องค์กรจะต้องเพิ่มตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของพนักงานอีกตัวหนึ่ง ที่สะท้อนให้เห็นถึงการทำงานที่เชื่อมโยงกัน หรือทำงานร่วมกัน เพื่อบรรลุความสำเร็จตามกลยุทธ์องค์กร โดยสรุปก็คือให้ “รางวัล” กับสิ่งที่คุณต้องการจะวัดไงคะ
4 กลยุทธ์หลักข้างต้น คือสิ่งที่องค์กรระดับโลกพิสูจน์แล้วว่านำไปใช้แล้วประสบความสำเร็จ และสามารถนำพาไปสู่การสร้างรายได้ ผลกำไร และการเติบโตที่ยั่งยืนขององค์กรในที่สุด!!!
ขอบคุณรูปจาก http://www.job-passport.com/
สนับสนุนโดย TMB
