การที่หลายองค์กรใช้ระบบประเมินผลงานแบบทันสมัยด้วยการนำ KPI มาเป็นเครื่องมือหลัก มักทำให้องค์กรเกิดปัญหาตามมาหลายอย่าง ซึ่งหนึ่งในนั้นคือปัญหาความขัดแย้ง เนื่องจากความไม่ชัดเจนในการกำหนดตั้งแต่เริ่มต้นหรือทะเลาะกันเพราะผลประโยชน์จากการวัดผลด้วย KPI
โดยมักมีสาเหตุความขัดแย้งจากการกำหนด KPI ดังนี้
- ถกเถียงกันตั้งแต่ตั้งเป้าหมาย ซึ่งแต่ละคนมักมีข้ออ้างที่จะปัดความรับผิดชอบ เพื่อปกป้องความล้มเหลวในผลงานตัวเอง
- ไม่มีสปิริต เกี่ยงกันรับผิดชอบ เพราะถ้ารับไปก็จะทำให้ KPI ของตนเองตก
- เกิดการระแวงและจับผิดหน่วยงานอื่น คนอื่นเพื่อให้ตัวเองรอดปลอดภัย
- น้ำใจเริ่มเหือดแห้งไปจากองค์กร เพราะกลัวผลงานตัวเองตกหรือกลัวว่าการไปช่วยคนอื่น แล้วจะไปทำอะไรผิดให้ KPI เขาตก
- ไม่กล้ารับผิดชอบ เพราะเมื่อผลงานไม่ตรงตามเป้า ก็จะโทษว่าเป็นเพราะหน่วยงานนั้นหรือคนนั้น ไม่ให้การสนับสนุนและไม่ทำตามที่รับปากไว้
- จัดทำรายงานไม่ตรงกับความเป็นจริงหรือปกปิดซ่อนเร้น จนเกิดปัญหาระหว่างหน่วยงาน ลุกลามไปถึงระหว่างพนักงานกับผู้บริหาร
- ไม่ไว้วางใจซึ่งกันและกัน ทำอะไรทุกอย่างต้องมีหลักฐานหรือมีลายเซ็น จนทำให้งานล่าช้าหนักกว่าเดิม
- หัวหน้าเริ่มอยู่คนละฝั่งกับลูกน้อง เนื่องจากกลัวว่า KPI ของตนจะตก จนเกิดเป็นการเคี่ยวเข็ญลูกน้องเพื่อให้มีผลงานตัวเองมากเกินไป
สิ่งเหล่านี้และอีกหลายสาเหตุทำให้การใช้ KPI ในองค์กรไม่ไม่ได้ผล ซึ่งเกิดผลเสียมากกว่าผลดี โดยเฉพาะเรื่องความสัมพันธ์ของคนในองค์กรและส่งผลให้วัฒนธรรมแบบพี่น้องเริ่มจางหายไปเพราะมัวแต่ทำงานแบบตัวใครตัวมัน แต่หากองค์กรของคุณต้องการใช้ KPI จริงๆก็มีวิธีป้องกันปัญหาดังนี้
กรณีศึกษา “ปัญหาระหว่างฝ่ายผลิตกับฝ่ายซ่อมบำรุง”
โดยปกติหากฝ่ายผลิตมี KPI เรื่องเปอร์เซ็นต์ผลผลิต (%Yield) และประเมินฝ่ายซ่อมบำรุงเรื่องเครื่องจักรเสีย (% Machine Breakdown) อาจจะทำให้เกิดปัญหาได้ เช่น บางช่วงเวลาต้องทำการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน ทำให้ต้องหยุดเครื่องจักรเพื่อป้องกันการเสียระหว่างใช้งาน แต่ฝ่ายผลิตบอกว่าไม่ว่างช่วงนี้กำลังผลิตเยอะอยู่ รอไปก่อน ซึ่งจะทำให้ฝ่ายซ่อมบำรุงตก KPI เรื่องเปอร์เซ็นต์การบำรุงรักษาตามแผน และอาจจะตกเรื่อง % Machine Breakdown ตามมา
สำหรับแนวทางป้องกันปัญหานี้คือ
- วัด KPI ไขว้กันจะได้ไม่ต้องทะเลาะกัน
โดยที่กำหนดให้ผู้จัดการฝ่ายผลิตและผู้จัดการฝ่ายซ่อมบำรุงมี KPI คนละสองข้อคือ % Yield กับ KPI เรื่อง % Machine Breakdown แต่น้ำหนักคะแนนแตกต่างกัน เช่น ฝ่ายผลิตอาจจะถูกประเมินเรื่องผลผลิต 30 คะแนน ถูกประเมินเรื่องเครื่องจักรเสีย 10 คะแนน ส่วนผู้จัดการฝ่ายซ่อมบำรุงอาจจะถูกประเมินเรื่องเครื่องจักรเสีย 30 และถูกประเมินเรื่องผลผลิต 10 คะแนน
- เลิกวัดแยก จับมาวัดร่วมกันซะ
ถ้าวิธีแรกใช้ไม่ได้ผลก็ให้ลองเลิกประเมินแยกกัน แต่ให้ประเมินทั้งสองคนด้วยหัวข้อเดียวกันคือ เปอร์เซนต์การผลิตให้ได้ตามแผน (% Production VS Plan) ซึ่งไม่ต้องไปสนใจว่าเครื่องเสียเยอะไหม ผลผลิตเป็นอย่างไร แต่สุดท้ายเมื่อถึงสิ้นเดือนหรือสิ้นงวดแต่ละงวดจะต้องมีสินค้าที่พร้อมส่งได้ตามแผนที่วางไว้
วิธีนี้คือการเลิกวัด KPI ตามหน้าที่ความรับผิดชอบ แต่ดึงทั้งสองคนขึ้นไปวัดผลกระทบสุดท้ายจาก KPI ทั้งสองตัวที่เคยวัดแยกกัน ซึ่งในกรณีนี้คือไม่ว่าผลผลิตหรือเครื่องเสียย่อมมีผลกระทบต่อเปอร์เซนต์การผลิตสินค้าได้ตามแผนนั้น
- การวัดร่วมแค่ขาเดียวอาจจะเอาไม่อยู่ต้องวัดร่วมสองขา
การวัดร่วมของเปอร์เซนต์การผลิตตามแผน อาจจะทำให้เกิดปัญหาอีกด้านคือ เกิดการทำซ้ำ, ใช้วัตถุดิบมากเกินไป, ใช้คนเยอะเกินไป, จ้างคนมากเกินไป ฯลฯ ทำให้ต้นทุนสูงกว่ามาตรฐาน
ถ้าเป็นแบบนี้อาจจะต้องเพิ่มตัวชี้วัดหลัก KPI ร่วมอีกด้านหนึ่งคือ % Cost VS Standard Cost คือต้นทุนต่อหน่วยเมื่อเทียบกับต้นทุนมาตรฐาน
- ถ้าวัดแล้วเลิกทะเลาะกันเองแต่หันไปทะเลาะกับคนอื่น ให้วัดสูงสุดไปเลย
พอวัดฝ่ายผลิตรวมกับซ่อมบำรุงทำให้สองฝ่ายเลิกทะเลาะกัน แต่ดันรวมตัวกันไปทะเลาะกับฝ่ายขาย เช่น จะวางแผนขายแบบนี้ผลิตไมได้หรอก ทำไมไม่ขายที่ผลิต ทำไมชอบขายที่ผลิตยาก ฯลฯ
ถ้าเป็นเช่นนี้แนะนำให้วัดผู้จัดการฝ่ายทุกฝ่ายด้วยกำไร (Profit) อาจจะเป็นกำไรขั้นต้นหรือกำไรสุทธิก็ได้ขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของแต่ละองค์กรแต่ละธุรกิจ รับรองว่าปัญหาเรื่องทะเลาะค่อยๆหมดไปเอง
ทั้งหมดนี้เป็นแค่ตัวอย่างการป้องกันปัญหาการนำเอา KPI ไปใช้ในองค์กรแล้วเกิดปัญหาทะเลาะกันระหว่างหน่วยงาน สำหรับกรณีอื่นๆก็สามารถนำเอาแนวทางนี้หรือแนวทางอื่นๆไปใช้ในการป้องกันปัญหาได้ โดยการเริ่มต้นจากการประเมินว่าการกำหนด KPI แต่ละข้อนั้นอาจจะทำให้เกิดปัญหาทะเลาะกันหรือไม่? อย่างไร? แล้วถ้าจะป้องกันไม่ให้ทะเลาะกันควรจะกำหนดแนวทางการประเมิน KPI แบบไหนดี
ขอขอบคุณ : ณรงค์วิทย์ แสนทอง
Strategic Performace Consultant NS Values Co.,Ltd.
