หลักบริหารที่นักบริหารหรือคนอยู่ในวงการบริหารคุ้นเคยและมั่นใจว่าเป็นหลักที่ถูกต้องสมควรยึดมั่นเพื่อให้การบริหารมีประสิทธิภาพคือ “Put the right man on the right job” หรือถอดเป็นภาษาไทยตรงตัวง่าย ๆ คือ “ใช้คนให้ถูกงาน” หรือ “ใช้คนให้เหมาะสมกับงาน” ก็ย่อมได้
ความหมายของหลักบริหารที่ยกขี้นมาข้างต้นคือ การที่นักบริหารจะใช้ใครทำอะไรต้องพิจารณาว่า งานนั้นเหมาะกับผู้ที่เรามอบหมายให้ทำหรือไม่ หรืออย่างน้อยที่สุดก็คือเมื่อเปรียบเทียบกับลูกน้องเราคนอื่น ๆ แล้ว คนนั้นเหมาะที่สุดในการทำงานนั้น
ปัญหาในการบริหารของคนไทยโดยเฉพาะในอดีตที่ผ่านมาก็คือ เราเคยชินกับการบริหารในหลักที่ขอเรียกในข้อเขียนนี้คือ “Put the liked man on any job” หมายถึงการ “ใช้คนที่พอใจในงานใดก็ได้” หรืออาจจะให้หมายถึง “ใช้คนที่ไว้ใจในทุก ๆ งาน” ก็ได้
ทั้งนี้เกิดจากการที่ในบ้านเรามีวัฒนธรรมในการทำงานร่วมกันแบบระบบครอบครัวและระบบอุปถัมภ์มานาน เพราะความเชื่อใจและวางใจในคนที่เป็นญาติพี่น้องและพรรคพวกว่า จะจงรักภักดีและตั้งใจทำงานให้เรามากกว่าคนนอกวง เหมือนอย่างคำพังเพยที่ว่า “เลือดย่อมข้นกว่าน้ำ”
จะเห็นได้จากบริษัทหรือธุรกิจขนาดใหญ่ที่ก่อตั้งมานาน ๆ มักจะมีคนที่เป็นเครือญาติกัน นามสกุลเหมือนกันหรือเกี่ยวดองกัน ดำรงตำแหน่งสำคัญ ๆ ในบริษัท คนนอกถึงจะมีบ้างก็ไม่มากนัก คนที่เป็นวงศาคณาญาติมักจะมีโอกาสสูงกว่าคนอื่นในการทำงาน สามารถลัดเข้าสู่ตำแหน่งได้บนพื้นฐานของระบบครอบครัวที่ใช้หลักความผูกพันหรือไว้วางใจในการพิจารณา
ยิ่งในทางการเมืองยิ่งเห็นได้ชัด เช่น ในระบอบประชาธิปไตย เวลาแต่งตั้งคณะรัฐมนตรี คนตั้งต้องพิจารณาจากคนในพรรคการเมืองเดียวกันเป็นหลัก ใครทุ่มเทให้พรรคมากก็จะมีโอกาสได้เป็นรัฐมนตรีสูง ทั้ง ๆ ที่บางครั้งอาจจะดูไม่มีความสามารถเท่าที่ควร พอดำรงตำแหน่งแล้วถูกล้อเลียนว่า เป็น “รัฐมนตรีที่โลกลืม” ให้ได้ยินกันอยู่ คือไม่มีผลงานออกมาให้คนพูดถึงเลย
ในทางตรงกันข้าม เวลามีการปฏิวัติหรือรัฐประหาร คณะรัฐมนตรีที่มาจากการยึดอำนาจก็คล้ายกัน เรามักจะได้เห็นภาพลักษณ์ออกมาแบบยกกองทัพเอามาไว้ที่นี่ เอาคนที่เป็นแม่ทัพนายกองมาเป็นรัฐมนตรีเป็นทิวแถว คนที่ควรจะได้ออกศึกสงครามอาวุธรบกับข้าศึกก็ต้องมาทำสงครามเศรษฐกิจ เจอคนเก่งรอบรู้ปรับตัวได้ก็โชคดีไป เจอคนที่เก่งเฉพาะเรื่องรบพุ่งก็ซวยไป ทำไงได้ไม่ไว้ใจพวกเดียวกันแล้วจะให้ไว้ใจใครเล่า จริงไหมครับ
ดังนั้นเฒ่าแก่ใหญ่ในบ้านเราสมัยก่อนจึงมักมีภรรยาหลายคนเพื่อจะได้มีลูกพอใช้ ไม่ใช่ความมักมากทางตัณหา แต่เป็นไปเพื่อขยายสาขาหรือความก้าวหน้าทางเศรษฐกิจ
เพราะฉะนั้น ระบบ “Put the liked man…..”จึงกลายเป็นวัฒนธรรมในการทำงานที่ปรากฏอยู่ในทุกสถานที่ทำงาน บางแห่งอาจไม่มีปัญหาอะไร แต่บางแห่งก็อาจจะกลายเป็นปัญหาหรืออุปสรรคที่ทำให้บริษัทไม่พัฒนาหรือพัฒนาเหมือนกันแต่สู้กับองค์การที่ใช้หลัก “Put the right man…..” ไม่ได้
เพราะวันนี้ ธุรกิจต่าง ๆ ไม่ว่าขนาดใหญ่ขนาดเล็กหรือขนาดปานกลางต้องตระหนักว่า อยู่ในบรรยากาศการแข่งขันซึ่งต้องการความมีประสิทธิภาพเพื่อเอาชนะหรืออยู่เหนือคู่แข่งขัน ต้องแสวงหาคนเก่งที่เหมาะสมกับงานมาเป็นจักรกลของบริษัทขับเคลื่อนให้สู้กับคู่แข่งได้
บางตระกูลแก้จุดอ่อนระบบครอบครัวด้วยการสร้างสายเลือดให้ขึ้นเป็นมืออาชีพ ด้วยการส่งลูกหลานไปฝึกงานในบริษัทอื่น จนกระทั่งคิดว่าได้ศักยภาพถึงระดับแล้ว จึงค่อยดึงกลับมาบริหารกิจการของครอบครัว บางครั้งไปฝึกงานในต่างประเทศเลยทีเดียว เพื่อไม่ให้มีบรรยากาศของความเกรงใจ ต่อเมื่อมีประสบการณ์เพียงพอจึงจะได้รับการมอบหมายให้ทำงานของวงศ์สกุล
จริง ๆ แล้ว การพยายามหามืออาชีพมาทำงานให้น่าจะง่ายกว่าการสร้างสายเลือดให้เก่งกล้าขึ้นมา หรือบางครั้งสายเลือดอาจมีไม่พอให้ปลุกปั้น เพราะมืออาชีพนั้นเราสามารถกราดสายตาออกมองหาอย่างกว้างขวาง ไม่เหมือนสายเลือดที่ต้องจำกัดเฉพาะสายตรงหรืออย่างมากก็วงศาคณาญาติ
วันนี้เราจึงได้เห็นบริษัทที่เคยมีภาพลักษณ์ของการบริหารแบบครอบครัว เปลี่ยนโฉมเพื่อให้ทันความเปลี่ยนแปลงของยุคสมัย บางบริษัทถึงขนาดเปลี่ยนชื่อเดิมจากชื่อเฉพาะตระกูล เช่น เอานามสกุลหรือชื่อเจ้าของเป็นชื่อบริษัท เป็นชื่อกลาง ๆ หรือชื่อต่างประเทศไปเลย เพื่อไม่ให้มองว่าเป็นของใครคนใดคนหนึ่งหรือสกุลใดสกุลหนึ่ง
ตำแหน่งสำคัญ ๆ ของบริษัทก็มีผู้คนนามสกุลหลากหลายเข้าดำรงตำแหน่ง ไม่ใช่ประธานกรรมการ รองประธาน ผู้จัดการ นามสกุลเดียวกันหมด หรือผู้จัดการนามสกุลต่างจากผู้อำนวยการก็จริงแต่เป็นคนที่ใช้นามสกุลเดิมของท่านประธาน พูดง่าย ๆ คือเป็นเครือญาติเกี่ยวดองกัน อย่างนี้ก็ถือเป็นระบบครอบครัวชัดเจน
การที่จะได้คนที่มีความรู้ความสามารถระดับมืออาชีพเข้ามาร่วมทำงาน เรื่องสำคัญที่สุดก็คือผลประโยชน์ที่เขาจะได้จากการทำงานที่ต้องให้เขามีความพอใจจนถึงถึงขั้นถูกใจ หรือมีส่วนได้เสียแบบหุ้นส่วนจนเขาคิดว่ากำไรของบริษัทส่งผลประโยชน์ให้เขาด้วย ไม่ได้เป็นแค่ลูกจ้างรับเงินเดือนประจำเท่านั้น อาจต้องให้เป็นหุ้นส่วนเลยทีเดียว
นอกเหนือผลประโยชน์บรรยากาศการทำงานก็เป็นเรื่องจำเป็น อย่าให้มืออาชีพรู้สึกว่าตัวเขาต้องทำงานแบบ “ข้ามาคนเดียว” ต้องให้ความร่วมมือให้ความเคารพในการทำงานของเขา อย่าให้เกิดความรู้สึกถูกกีดกันถูกบล๊อคงานด้วยคนวงในหรือกลุ่มญาติพี่น้อง อย่าใช้มติที่ประชุมเป็นการตัดสินใจขององค์กร เพราะเสียงข้างมากของที่ประชุมมักถูกมองว่าเป็นของวงศ์ตระกูล
ที่เขียนมาข้างต้นนี้ เป็นการชี้ให้เห็นว่า ที่มาของหลักการ “Put the liked man on any job” นั้นมีความเป็นมาอย่างไร สิ่งที่อยากเสนอแนะต่อไปก็คือ ถ้าเราเป็นนักบริหารจะดำเนินการอย่างไรจึงจะถือว่าเป็นไปตามหลัก “Put the right man on the right job” โปรดติตามตอนต่อไป
