ย้อนกลับไปหลังวิกฤตต้มยำกุ้งปี 2540 “ห้างจัสโก้” ของทุนญี่ปุ่นในไทยกำลังเผชิญพายุเศรษฐกิจอย่างหนัก จนต้องพึ่งเงินอุดหนุนจากบริษัทแม่อย่าง AEON Group เพื่อประคองธุรกิจให้อยู่รอด ก่อนจะรีแบรนด์ครั้งใหญ่ในปี 2550 เปลี่ยนชื่อจาก “สยามจัสโก้” มาเป็น “อิออน (ไทยแลนด์)” และเปิดซูเปอร์มาร์เก็ตสาขาแรกในชื่อ “MaxValu” บนถนนนวมินทร์ ด้วยความหวังว่าโมเดลซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดกลางจากญี่ปุ่นจะเจาะตลาดไทยได้
แต่เส้นทาง 19 ปีของ MaxValu ในไทยไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ เพราะต้องเผชิญคู่แข่งที่แข็งแกร่งทั้งร้านสะดวกซื้ออย่างเซเว่นอีเลฟเว่น และซูเปอร์มาร์เก็ตของทุนไทยรายใหญ่ จนต้องทยอยปิดสาขาที่ไม่ทำกำไรปีละ 1-2 สาขา กระทั่งปี 2563 ตัดสินใจปิดรวดเดียวกว่า 20 สาขา และในปี 2566 ก็มีกระแสข่าวลือเรื่องการปิดตัวถาวรจนบริษัทต้องออกมาชี้แจง
เช่นเดียวกับผลประกอบการช่วง 3 ปีหลังสุดของอิออน (ไทยแลนด์) ยังคงติดลบต่อเนื่อง โดยปี 2567 ขาดทุน 186 ล้านบาท ปี 2568 ขาดทุน 207 ล้านบาท และปี 2569 ขาดทุนเพิ่มเป็น 266 ล้านบาท ยิ่งขาดทุนมากขึ้นทุกปีแม้รายได้จะทรงตัว
จนกระทั่งวันที่ 7 สิงหาคม 2569 จุดเปลี่ยนสำคัญก็มาถึง เมื่อ “เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล” (CFR) บริษัทลูกที่เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น (CRC) ถือหุ้น 100% ลงนามสัญญาซื้อหุ้นทั้งหมดของอิออน (ไทยแลนด์) มูลค่าทุนจดทะเบียน 890 ล้านบาท โดยใช้เงินสดภายในบริษัทเอง ไม่ต้องกู้ยืม พร้อมประกาศแผนปรับโฉมทั้ง 30 สาขาให้กลายเป็น “ท็อปส์”
คำถามที่น่าสนใจคือ ทำไม CRC ถึงยอมซื้อกิจการที่ขาดทุนสะสมต่อเนื่อง 3 ปี?
คำตอบที่ชัดเจนที่สุดคือ “เวลา” การเปิดซูเปอร์มาร์เก็ตใหม่แต่ละแห่งต้องผ่านกระบวนการหาทำเล เจรจาสัญญาเช่า ออกแบบร้าน ขออนุญาต และที่ยากที่สุดคือการสร้างฐานลูกค้าใหม่ตั้งแต่ศูนย์ แต่การซื้อ MaxValu ทำให้ CRC ได้ทั้งร้านที่เปิดดำเนินการอยู่แล้ว และฐานลูกค้ากว่า 900,000 รายในทันที
นี่คือหลักการที่เรียกว่า “ซื้อความเร็วในการเข้าตลาด” (Speed to Market) ซึ่งมีมูลค่าทางธุรกิจสูงกว่าตัวเลขขาดทุนในงบการเงิน
นอกจากนี้ ดีลนี้ยังพ่วงมาด้วยสินทรัพย์ที่มองไม่เห็นในตัวเลขขาดทุน นั่นคือกรรมสิทธิ์ในที่ดินทำเลยุทธศาสตร์ และศูนย์ผลิตอาหารพร้อมรับประทาน (Ready-to-Eat Processing Center) ซึ่งจะช่วยยกระดับขีดความสามารถการผลิตสินค้ากลุ่มอาหารพร้อมทานของ CRC ให้แข่งขันได้ดีขึ้น สะท้อนหลักคิดการทำธุรกิจที่นำไปปรับใช้ได้ว่า เวลาประเมินการซื้อกิจการหรือควบรวมกับพันธมิตร อย่ามองแค่ P&L ปีล่าสุด แต่ต้องมองสินทรัพย์เชิงกลยุทธ์ที่ซ่อนอยู่ เช่น ทำเล ฐานลูกค้า หรือกำลังการผลิต ว่ามีมูลค่าเท่าไรหากต้องสร้างขึ้นเองใหม่
อย่างไรก็ตาม จุดที่ทำให้ดีลนี้ต่างจากการซื้อกิจการทั่วไปคือ CRC ไม่ได้ปล่อยให้ MaxValu ดำเนินธุรกิจแบบเดิม แต่มีแผนดึงเข้าสู่ Ecosystem ของ CFR ทันที ทั้งระบบจัดซื้อสินค้า ระบบสมาชิก ช่องทางออนไลน์ การจัดส่งสินค้า และเครือข่ายการตลาด ซึ่งเป็นรูปแบบเดียวกับที่ CRC ใช้มาตลอดในการขยายอาณาจักร 4 กลุ่มธุรกิจหลัก ทั้งกลุ่มแฟชั่น ฮาร์ดไลน์ ฟู้ด และพร็อพเพอร์ตี้ โดยกลุ่มฟู้ดของ CRC ครอบคลุมตั้งแต่ Tops Food Hall ซูเปอร์มาร์เก็ต Tops ไปจนถึงมินิมาร์ท Tops Daily อยู่แล้ว ดังนั้น การเติม MaxValu เข้าไปจึงเป็นการอุดช่องว่างทำเลที่ Tops ยังเข้าไม่ถึง โดยไม่ต้องเริ่มจากศูนย์
อีกมุมที่น่าจับตาคือภาพรวมตลาดค้าปลีกไทย การถอนตัวของอิออนจากธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ต (แม้ธุรกิจบัตรเครดิตและสินเชื่อจะยังดำเนินต่อเพราะเป็นคนละนิติบุคคล) สะท้อนแนวโน้มที่ผู้เล่นต่างชาติรายกลางเริ่มเสียเปรียบในสมรภูมิค้าปลีกไทยที่แข่งขันดุเดือด ทั้งจากร้านสะดวกซื้อที่ครองพื้นที่หนาแน่น และผู้เล่นไทยรายใหญ่ที่มี Ecosystem ครบวงจรกว่า ขณะที่ CRC ซึ่งมีสายป่านการเงินแข็งแกร่ง อย่างล่าสุดเพิ่งออกหุ้นกู้ 6,000 ล้านบาทได้รับความสนใจล้นหลามสามารถฉวยจังหวะนี้เก็บกิจการที่มีศักยภาพแต่ขาดเงินทุน หรือการบริหารที่เหมาะสมเข้ามาต่อยอดได้ทันที
เรื่องอื่นๆ ที่น่าสนใจ
Post Views: 81
